نکات ضروری در یک کسب‌وکار خدمات‌محور چیست؟

 کسب‌وکار خدمات‌محور

یک فرهنگ جدید، از بالا به پایین، باید کم‌کم توسط سیستم مدیریت تزریق شود، فرهنگی که آگاهانه پشتیبان و مدافع تمرکز بر مخاطبان یک کسب‌وکار خدمات محور باشد.
بیمارستان‌ها به‌عنوان یک مرکز خدماتی مهم سعی می‌کنند که بهترین عملکرد و نتیجه را داشته باشند، این موضوعی واضح و مسلم است، اما در کنار آن خیلی از آنها تلاش دارند تا خدماتی را در سطوح بالا به مشتریان ارائه ‌دهند. برای رسیدن به این هدف، سیستم مراقبت سلامت خیلی موفق نبوده است. در ادامه نتایج تحقیقی را می‌خوانیم که بررسی می‌کند، چرا چنین است:

مراکزخدماتی که واقعا می‌خواهند رو به بهبود باشند نیاز به فرهنگی دارند که آگاهانه مدافع تمرکز بر بیمار باشد. مدیران باید تلاش کنند تا مشارکت و تعهد کارمندان را در بخش‌های متفاوت برانگیزانند. چیزی که سیستم مراقبت سلامت به آن نیاز حیاتی دارد، اهداف و استراتژی‌های روشنی در سطح مدیریت است. این موضوع تعیین‌کننده خواهد بود که آیا طرز فکر خدمات محور می‌تواند در یک بیمارستان وجود داشته باشد یا نه. به اضافه، جلب مشارکت و ارتباط کارمندان با این ماموریت نهایتا تعیین خواهد کرد که آیا آنان همه روزه با این طرز فکر زندگی و کار می‌کنند.
موسسه تحقیقاتی گالوپ (Gallup) دریافته است که یک فرهنگ خدمات محور نیازمند موارد زیر است:
• یک تیم با مدیریت متعهد که پشتیبان فلسفه‌ای که برای این خدمات تنظیم شده، باشد.
• تعهد کارمندان برای ارائه خدمات برجسته و باکیفیت.
• طرح‌ریزی استراتژیک برنامه‌ها، سیاست‌ها و پروسه‌های سازمان با هدف تمرکز بر خدمات.
• پروسه‌ای ثابت برای مستند کردن و انتشار دانش و کارآیی سازمانی.
• تعهدی همیشگی برای بهبود عملکرد و استفاده از تاکتیک‌های ثابت شده.
مدل فرهنگ خدماتی
اجرای هر نوع تغییری در یک صنعت خدماتی بدون یک نیروی کار متعهد و با انگیزه سخت است حتی زمانی که مدیران به روشنی این موضوع را با سازمان مطرح کرده باشند.
بخش‌های خدماتی حوزه سلامت با یک فرهنگ قوی خدمات‌رسان، افرادی را که با این فرهنگ سازگار هستند استخدام کرده و در حین عملیات استخدام و پذیرش سازمانی (onboarding: مکانیزمی که براساس آن کارمندان جدید به دانش مهارت و رفتارهای لازم دست می‌یابند تا به عضو موثری در سازمان تبدیل شوند)، باید این دیدگاه را با آنها درمیان بگذارند.
یک سیستم مراقبت سلامت باید مکانیزم‌های منظم بازخورد را در مراحل اولیه و حرفه‌ای مراقبت سلامت اجرا کند. سازمان باید هر ۳۰، ۶۰ و ۹۰ روز افراد تازه استخدام شده را بررسی کرده و ارزیابی کند که آیا این افراد خود را با فرهنگ سازمان وفق داده و همراه با این فرهنگ پیشرفت کرده‌اند یا نه. همچنین این سیستم مراقبت سلامت باید به ارائه آموزش‌ها و بهبودی مداوم ادامه داده و هر ۱۲ تا ۱۸ ماه کلاس‌های جدیدی در راستای هدف و فرهنگ خود برگزار کند. به این ترتیب، با حمایت مدیریت، این کارمندان تبدیل به سفیران متعهدی برای توجه ومراقبت از بیماران خواهند شد.
بعد از یک پذیرش سازمانی (onboarding) مناسب، یک سیستم مراقبت سلامت باید سیاست‌های منابع انسانی خود را به نحوی تنظیم کند که مشوق موفقیت و برتری در برنامه‌های خدماتی باشد و کارمندان را مسوول و جوابگوی رسیدن به استانداردها قرار دهد.
مدیران باید برای ایجاد اشتیاق در مشارکت و درگیری کارمندان تلاش کنند و آنها را مسوول برنامه‌ریزی‌های رفتاری و اشتراک‌گذاری دانش قرار دهند.
هماهنگ کردن این فعالیت‌ها با برنامه استراتژیک بیمارستان و اهداف گسترده سازمان خیلی حیاتی است و باید برای همه، از بالاترین بخش‌های مدیریتی تا پایین‌ترین سطوح، روشن و شفاف باشد. یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها در هر سیستم مدرنی این است که موفقیت‌های متعددی وجود دارد، اما به ندرت بخش‌های متفاوت در بهترین عملکردها باهم سهیم هستند. حفظ ارتباط باز و هدفمند وسیله‌ای برای ترویج خدمات گسترده مشتری در سرتاسر یک سازمان است.
به‌طور کلی مانند دیگر صنایع با محوریت خدمات، کلید اصلی در این صنعت هم هماهنگی و یکپارچگی است. یک بیمار ممکن است در دوره بستری شدن، انجام آزمایش‌ها یا یک عمل جراحی با خیلی از بخش‌های بیمارستان در ارتباط باشد. دریافت خدمات عالی از یک بخش و دریافت خدمات متوسط از بخشی دیگر، برداشت یک بیمار را از تجربه کلی وی پایین می‌آورد. در نهایت هر بیمارستان برای بهبود عملکرد خود باید یک مکانیزم درونی داشته باشد. ایجاد تیم‌های بهبود عملکرد و بهره‌گیری از مدل «برنامه‌ریزی، انجام، بازرسی، عمل» می‌تواند به اطمینان از بهبود عملکرد و توجه به فرهنگ مورد نظر، کمک کند.
بهبود تجربه بیمار با تغییر فرهنگ بیمارستان در ارتباط است.
سیستم‌های مراقبت‌های سلامت که توانایی رسیدن به فرهنگ خدماتی بیمار محور را دارند بهبود تجربه بیمار را به اندازه بهبود دستاوردهای مالی و بالینی ضروری می‌دانند. مطالعات گالوپ درباره سیستم‌های مراقبت سلامتی که یک فرهنگ قوی خدماتی را راه‌اندازی کرده‌اند چند موضوع اصلی را مطرح می‌کند:
۱- یک مدیریت قوی و قابل مشاهده که نه تنها متعهد به کسب تجربه مثبت از سوی بیمار است، بلکه قادر است این تعهد را به‌تدریج به دیگر بخش‌های سازمان تزریق کند. معمولا دو مدل مدیر قوی در این پروسه نقش دارند: یک سرپرست مدیریت یا مدیر ارشد اجرایی که اهداف را مشخص می‌کند و یک رئیس پرستاری که به اجرای این استراتژی کمک می‌کند.
۲- ماموریت و اهداف روشن و ارزش‌ها و استانداردهای رفتاری که اهداف و نیات سازمان را در بر می‌گیرند و برای اعضای سازمان مسوولیت ایجاد می‌کنند. اینها صرفا عبارات و اصطلاح نیستند. بلکه بیمارستان‌ها باید این عقاید و رفتارها را در جهت‌گیری‌ها، نشست‌های کارکنان و گردهمایی‌های روزانه تقویت کنند. بهترین کار برای اطمینان از اینکه ماموریت، هدف و استانداردها در همه جا رعایت می‌شود این است که بیمارستان‌ها از بیماران بازخورد دریافت کنند.
۳- هماهنگی و سازگاری اهداف، تا مدیران و کارمندان به تجربه بیماران به‌عنوان یک هدف استراتژیک که به اندازه دیگر دستاوردهای مالی و بالینی مهم است، نگاه کنند. هماهنگی سیستم مراقبت سلامت نه‌تنها در برنامه استراتژیک بلکه در وظایف و دستورالعمل‌های شغلی و ارزیابی‌های اجرایی که تجربه مثبت بیمار را تشکیل می‌دهد، بسیار
مهم است.
۴- گردآوری هیاتی کلیدی، شامل پزشکان و دیگرکارمندان مرتبط با بیمار. ارتباط منفی با هرکدام از این دو گروه می‌تواند بر تلاش‌های سیستم مراقبت سلامت تاثیر منفی بگذارد. این موضوع به‌خصوص در مورد پزشکان مصداق دارد. آنها خیلی در تغییر جهت رویکرد مراجعه‌کنندگان موثر هستند. همچنین عموم مردم – که شامل بیماران گذشته و خانواده‌هایشان و بیماران آینده می‌شود – می‌توانند براساس تجربیات گذشته خود یا دیگران، تصویری از یک سیستم مراقبت سلامت شکل دهند. بنابراین بیمارستان‌ها باید در اهدف خود برای فایق آمدن بر مشکلات آینده سنجیده عمل کنند.
۵- ایجاد یک جو خانوادگی در بین بخش‌ها و قسمت‌های هر بیمارستان. ایجاد چنین جوی با استخدام افرادی شروع می‌شود که هماهنگ با فرهنگی که بهترین تجربه ممکن برای بیمار را مهیا می‌سازد، هستند.
مدیران و رهبران باید بر احساس نزدیکی، عضو یک خانواده بودن و هماهنگی و سازگاری تاکید کنند. کل سازمان باید تاجایی حس وجود هدف مشترک را در تمام کارمندان ایجاد کند که همه همدیگر را مسوول و متعهد بدانند.
۶- ایجاد یک رویکرد بهبود عملکرد تعریف شده که فراتر از اصلاح خدمات عمل کند. اصلاح خدمات می‌تواند تصور بیمار را بالا ببرد، اما سازمان باید اقدامات پیشگیرانه و موثرتری را برای شناسایی مشکلات آینده انجام دهد، به‌ویژه مشکلاتی که بیش از یک بخش را درگیر می‌کنند. سیستم‌های مراقبت سلامت معمولا تیم‌های ویژه و کمیته‌های زیادی را ایجاد می‌کنند، اما مسوولیت‌ها و نقش‌های هر گروه به روشنی مشخص نیست. بهترین تیم‌های بهبود عملکرد، دستورالعمل‌ها و منشور تعریف شده‌ یا کانال‌های ارتباطی مشخصی دارند و در مسیر پیشرفت خود ارتباطات پیوسته‌ای با دیگران ایجاد می‌کنند.

مسوولیت مدیریت ارشد
بهبود تجربه بیمار با تغییر فرهنگ بیمارستان در ارتباط است و این تغییر قوی‌ترین و تعیین‌کننده‌ترین قدمی است که یک مدیر می‌تواند برای بهبود مراقبت در یک جامعه بردارد. مدیریت ارشد نه‌تنها باید مسوولیت اولویت دادن به تجربه بیمار را به عهده بگیرد بلکه باید برای تبدیل این هدف به واقعیت، زمان و منابع کافی اختصاص دهد. بدون این حمایت و احساس مسوولیت، هیچ تلاشی برای بهبود تجربه بیمار موفق نخواهد بود.

منبع: دنیای اقتصاد

مترجم : ملالی حبیبی
منبع: Gallop

شاید این مطالب را هم دوست داشته باشید

پاسخ دهید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *

*