افسانه‌های استراتژی؛ شماره ۵: استراتژی باید ساده باشد

ما نمی‌توانیم استراتژی خوب و کارآمد را با بهره‌گیری از چند نظریه‌ی ساده توسعه دهیم یا از استراتژی به‌عنوان عنصر الهام‌بخش مردم استفاده کنیم.

برای تنظیم استراتژی‌های موفق و کارآمد باید حوزه‌ی استراتژی را از دریچه‌ی کاربردی و مفیدی ببینیم؛ اما طرز تفکر رایج درباره‌ی تعریف و نحوه‌ی تنظیم و اجرای استراتژی آن‌چنان که باید، سودمند نیست. سال‌ها است که حوزه‌ی استراتژی از باورهای نادرست متعددی آسیب‌ دیده است. این باورهای اشتباه که آن‌ها را افسانه‌های استراتژی می‌نامیم، در سراسر جهان و حتی در بخش‌های دانشگاهی و آموزشی نیز ریشه دوانده‌ و از پیشرفت اساسی استراتژی مانع شده‌اند. هدف ما در مجموعه‌مقالات «افسانه‌های استراتژی» این است که ۱۰ افسانه‌ی فراگیر درزمینه‌ی استراتژی را به بوته‌ی نقد بکشیم و با دلایل و شواهد کافی، نادرستی آن‌ها را ثابت کنیم؛ چراکه تنها در‌این‌صورت می‌توانیم راه درست فکرکردن به استراتژی را بیابیم. در این مطلب، به پنجمین افسانه می‌پردازیم؛ یعنی «استراتژی باید ساده باشد».

The Myth

افسانه

ایده‌ی پنجمین افسانه بر این مبنا پیش می‌رود که استراتژی برای مؤثربودن باید ساده تنظیم شود. ضمن اینکه اگر نتوانیم استراتژی را در قالب یک یا چند جمله بیان کنیم، درک و یادآوری آن برای مردم (اعضای سازمان یا تیم) پیچیده و دشوار می‌شود. بنابراین، هر استراتژی باید به حدکافی واضح و ارزشمند باشد تا بتوان آن را در قالب چند جمله‌ی قوی و الهام‌بخش بیان کرد.

طبق این ایده، نه‌تنها بیان و فرموله‌کردن استراتژی، بلکه نحوه‌ی تولید آن نیز باید ساده باشد. ما به چهارچوب‌ها و نمادهایی نیاز داریم  که کمک می‌کنند معنای جهان را به‌شیوه‌ای ساده و راحت درک کنیم. ماتریس‌هایی نظیر SWOT و BCG چهارچوب‌هایی مفید محسوب می‌شوند؛ زیرا به‌طورمؤثر، جهان را به چهار قسمت تقسیم می‌کنند که به‌راحتی فهمیدنی است.

نیاز به استراتژی‌های ساده همواره وجود داشته؛ اما در دوره‌های پیچیده و پرفشار فعلی، اهمیت آن بیشتر حس می‌شود. همان‌طورکه برخی از کارشناسان می‌گویند، دنیای دیروز به حدکافی ساده بود تا برای آن استراتژی‌های پیچیده‌ای طراحی کنیم و دنیای امروز آن‌قدر پیچیده است که باید به فکر استراتژی‌های ساده باشیم.

Strategy Shouldn

چرا این ایده اشتباه است؟

درست مثل افسانه‌هایی که در قسمت‌های قبل عنوان کردیم، افسانه‌ی پنجم هم معقول و درک‌کردنی به‌نظر می‌رسد. ما دوست داریم مسائل را ساده کنیم. هنگامی‌که دیگران به ما می‌گویند به ساده‌سازی چیزی نیاز دارند، قطعا خوشحال می‌شویم. ساده‌سازی، آسایش‌بخش است و نیاز به آن همیشه وجود دارد. ما هیچ‌یک از این واقعیات را رد نمی‌کنیم؛ اما معتقدیم در سطوح افراطی، وقتی ساده‌سازی را در طراحی استراتژی نیز ترویج می‌کنند، با مشکل بزرگی مواجه‌ایم. پنج نکته‌ای که در ادامه‌ی مطلب ذکر می‌کنیم، دلیل این مشکل را شرح می‌دهند.

۱. عنوان را با محتوا اشتباه می‌گیریم: عنوان هر کتاب یا پست وبلاگ مشابه با محتوای آن نیست. عنوان، کوتاه‌ترین خلاصه‌ی ممکن از کتاب است؛ اما خودِ کتاب نیست. همه‌ی ما به این موضوع واقفیم؛ اما به‌نظر می‌رسد در حوزه‌ی استراتژی، همیشه آن را فراموش می‌کنیم. توجه کنید اصلا بد نیست استراتژی ما عنوان و خلاصه‌ای داشته باشد؛ ولی نام و خلاصه‌ی محتوا، معادل با خود استراتژی نیست. استراتژی خوب نیز مانند محتوای کتاب، بسیار پیچیده‌تر و بغرنج‌تر از چیزی است که عنوان یا خلاصه‌ی محتوا مطرح می‌کند.

۲. استراتژی دوبعدی نیست: تلاش برای ساده‌سازی استراتژی با چهارچوب‌هایی مانند ماتریس‌های دوبعدی، مثل خاک‌سپاری مفاهیم اصلی و حیاتی استراتژی است. کافی است به‌یاد آوریم استراتژی بین همه‌ی مؤلفه‌های سازمان ارتباط برقرار می‌کند؛ پس یکی از پیچیده‌ترین موضوعات کسب‌وکار محسوب می‌شود. بنابراین، درحالی‌که برای سایر جنبه‌های کسب‌وکار از روش‌ها و ابزارهای بسیار پیشرفته‌تری استفاده می‌کنیم، چگونه استراتژی را با ابزارهای ساده‌ای مانند ماتریس تولید می‌کنیم؟ همان‌طورکه می‌بینید، این ایده‌ کاملا بی‌معنی است.

It promotes sloppy thinking

۳. ساده‌سازی، تفکر استراتژی را بی‌مایه و سرسری می‌کند: به‌بیانی صریح‌تر، کل این ایده که «استراتژی باید ساده باشد و مدل‌ها و راهکارهای ساده‌ای برای تنظیمش وجود دارد»، ناشیگری و بی‌سامانی را ترویج می‌کند. اگر استراتژی ظاهر زیبایی داشته باشد؛ اما ایده‌ها و مفاهیم قدرتمندی از آن پشتیبانی نکنند، به یکی از مخرب‌ترین حوزه‌ها تبدیل می‌شود. صرف‌نظر از اینکه استراتژی ما استراتژی عمومی نظیر اقیانوس آبی (Blue Ocean Strategy) یا دایره‌ی طلایی (Golden Circle) سایمون سینک است، پیام اصلی افسانه‌ی پنجم این است که استراتژی می‌تواند و باید ساده باشد. بی‌شک چنین ایده‌ای تسهیل‌کننده و تسلی‌بخش است؛ اما توجه ما را از کار سخت و هوشمندانه دور می‌کند. سخت‌کوشی و هوشمندی برای شناسایی و تحقق استراتژی مفید ضروری است؛ استراتژی‌ای که ارزشی را ایجاد و به بقا و رشد سازمان‌ها کمک می‌کند.

۴. ایده‌ی ساده‌سازی برمبنای شعارها و لفاظی‌­های هوشمندانه پیش می‌رود: استقبال ما از ایده‌ی ساده‌سازی استراتژی مشابه زمانی است که صرفا به‌دلیل تبلیغات برخی محصولات را می‌خریم. ما با شعارهای وسوسه‌کننده‌ای که بخش ناخودآگاه ذهن انسان را به بازی می‌گیرند، متقاعد می‌شویم. سایمون سینک، ایده‌پرداز مدل دایره‌ی طلایی، در‌این‌زمینه استادی تمام‌عیار است. هنگامی‌که کتاب سینک را مطالعه یا سخنرانی‌های او را با دقت تماشا می‌کنید، می‌بینید چگونه از ترفندهای زیرکانه‌ی لفظی استفاده می‌کند؛ به‌طوری‌که ایده‌های او اشتیاق همه‌ی مردم را برمی‌انگیزد. ایده‌های سینک جذاب و درک‌کردنی و مجاب‌کننده به‌نظر می‌رسند و به نکاتی استناد می‌کنند که آن‌ها  را باور می‌کنیم؛ اما همه‌ی این توصیف‌ها لزوما به‌معنای درستی یا کاربردی‌بودن ایده‌های سینک نیست.

۵. الهام‌بخشی معادل کارآمدبودن نیست: حوزه‌ی استراتژی بیش از آنکه تحت‌تأثیر عواملی کارا قرار بگیرد، به مباحث الهام‌بخش تکیه می‌کند. به‌نظر می‌رسد معیار اصلی سازمان‌ها، چه درزمینه‌ی خود استراتژی و چه ابزارها و مفاهیم آن، الهام‌بخشی است. الهام‌بخشی می‌تواند فوق‌العاده باشد؛ اما فقط بخش کوچکی از نیازهای ما را رفع می‌کند و سایر راه را باید با تلاش و سخت‌کوشی ادامه دهیم. طراحی استراتژی به انواع فعالیت‌های غیرجذاب و تفکر عمیق و تجارب علمی نیاز دارد. الهام‌بخشی کار ساده‌ای است؛ اما سایر بخش‌های استراتژی، یعنی بخش اعظم آن، این‌طور نیست.

complexity

سخن پایانی

ساده‌سازی بسیاری از اوقات مفید واقع می‌شود. ما با ساده‌سازی برخی مسائل، مفهوم آن‌ها را بهتر درک می‌کنیم؛ اما ساده‌سازی بیش‌ازحد، مشکلات واقعی را در پی دارد. نقل‌قول مشهور اینشتین نیز گویای همین امر است: «همه‌چیز باید تاحدممکن ساده ساخته شود؛ ولی نه ساده‌تر از آن». بااین‌حال در استراتژی، ما مسائل را فراتر از حدممکن ساده می‌کنیم.

درپایان، نتیجه‌ی به‌چالش‌کشیدن پنجمین افسانه‌ی استراتژی، رجوع مجدد به پیچیدگی استراتژی است. باید اجازه دهیم استراتژی‌ها پیچیده باشند و سپس، از ابزارها و روش‌های پیشرفته‌تری برای درک آن در سازمان استفاده کنیم.

از دریچه‌ی عنصر مهم تئوری سیستم و سایبرنتیک، ما به «پیچیدگی‌های ضروری» نیاز داریم. این بدان‌معنی است که برای اداره‌ی پیچیدگی‌های اطرافمان، باید سطوح مناسبی از پیچیدگی را در سازمان‌ها و ابزارها و طرز تفکر خود بپذیریم. تنها در‌این‌صورت می‌توانیم متوجه شویم چه اتفاقی در‌حال‌وقوع است و باید چه واکنشی نشان دهیم. به‌عبارتِ‌دیگر، ما برای غلبه بر پیچیدگی به پیچیدگی نیاز داریم.

مطالب مرتبط

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *