رهبری شرکت در مرحله‌ی رشد بسیار بالا
مدیریت چالش‌های پیچیده‌ی شرکت در مرحله‌ی رشد سریع شرکت، نیازمند مهارت‌های جدید رهبری و کنار گذاشتن بسیاری از پروسه‌های قدیمی است.
پس‌ازاینکه موفق شدید همه‌ی چالش‌های اولیه‌ی یک کسب‌وکار را پشت سر بگذارید؛ یعنی سرمایه‌ی موردنیاز شروع کار را تأمین کنید، محصولی بسیار محبوب را تولید و عرضه کنید و به درآمدزایی قابل‌توجهی برسید، ممکن است با چالش جدیدی روبرو شوید: رشد بسیار بالای کسب‌وکار.
درحالی‌که پیش‌ازاین با پنج یا شش کارمند در یک دفتر کار می‌کردید، حالا باید یک تیم ۵۰ تا ۵۰۰ نفره را هدایت کنید. قبلاً می‌توانستید هرروز با مشتریان در ارتباط باشید، اما حالا باید پلتفرمی راه‌اندازی کنید که به درخواست هزاران نفر پاسخ دهد. کارمندانی که زیر نظر شما فعالیت می‌کنند، به‌مرور بیشتر به موقعیت شغلی خود فکر می‌کنند تا اینکه بخواهند اهداف شخصی را با اهداف سازمانی مطابقت دهند.
رشد بسیار بالا، دریچه‌ی دنیای جدیدی از کسب‌وکار را به روی شما باز می‌کند. دنیایی که به گفته‌ی باب جوهانسون، سرشار از نوسانات، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهامات است. حتی کارآفرینانی که پیش‌ازاین عبور از این مرحله را تجربه کرده‌اند، بازهم در مواجهه با شرایط فوق، با چالش‌های جدید و غیرمنتظره‌ای روبرو می‌شوند.
رشد سریع و بسیار بالا یا Hypergrowth، ممکن است کسب‌وکار شما را دچار آشفتگی و هرج‌ومرج کند و رهبر سازمان نمی‌تواند به‌سادگی این آشفتگی‌ها را به روالی منظم تبدیل کند. ساماندهی امور مستلزم روتین‌ها و فعالیت‌های خاصی است که اگر با دقت و مراقبت مدیریت نشوند، خودشان به این هرج‌ومرج دامن می‌زنند. اگر می‌خواهید از این مرحله با موفقیت عبور کنید، باید باصداقت به برخی سؤالات مشکل پاسخ دهید:
روی چه مسئله‌ای متمرکز هستید؟
سرمایه‌گذاران به رهبرانی علاقه دارند که در کارشان سختگیر و دقیق هستند. رهبرانی که در حل مشکلات، خدمات به مشتریان و توانمندسازی کارمندان بسیار متفکرانه عمل می‌کنند. اگر تاکنون همه‌ی انرژی خود را روی موفقیت متمرکز کرده‌اید، تقریباً به‌راحتی می‌توانید تیم را با مأموریت شرکت سازگار کنید.
در مرحله‌ی رشد بسیار بالا، با بی‌ثباتی بیشتری روبرو هستیم. شما با چهره‌های جدیدی همکاری می‌کنید و باید پویایی آن‌ها را حفظ کنید. حالا به‌جای متمرکز باقی ماندن روی ساخت محصول، باید به هزاران مسیر جدید فکر کنید: فایل‌های صفحات گسترده‌ی برنامه‌ریزی، جلسات هیئت‌مدیره، مصاحبه‌های رسانه‌ای، حقوق و دستمزد، استخدام‌های جدید و بسیاری از مسائل دیگر.
یکی از خصوصیاتی که باید در وجود شما پایدار باقی بماند، دقت و سختگیری است. به‌عنوان مدیرعامل، وظیفه‌ی شما این است که اطمینان حاصل کنید کارمندان به‌خوبی با یکدیگر مشارکت می‌کنند و خودشان را با اهداف و ارزش‌های شرکت سازگار نگه می‌دارند.
باید تفکرات خود را با وضوح کامل و به‌طور مفصل برای دیگران شرح دهید، زیرا در غیر این صورت تیم به سردرگمی دچار می‌شود. در همه‌ی جلسات، همه‌ی ایمیل‌ها و هر فرصتی، باید برای تیم توضیح دهید که چه می‌خواهید، با چه مسائلی روبرو هستید و چگونه بر این مبنا تصمیم‌گیری می‌کنید. آمازون به‌عنوان یکی از برترین و بزرگ‌ترین شرکت‌های دنیا، مثال خوبی برای بازدهی وسواس و دقت رهبران شرکت‌ها است.
به‌عنوان یک رهبر، برای رشد کردن به چه چیزی نیاز دارید؟
اگر به مرحله‌ی رشد هایپر واردشده‌اید و با خودتان می‌گویید: «من می‌دانم چگونه باید مسائل را کنترل کنم.» حتماً به دردسر خواهد افتاد. بزرگ‌ترین دلیل شکست در این مرحله، آسودگی خاطر است!
اگر به‌عنوان یک رهبر رشد نکنید، شرکت و کارمندان شما نیز رشد نخواهند کرد. شما مربی تیم هستید و به‌جای اینکه در لاک دفاعی فروروید، باید در مورد کارهایی که می‌توانید و نمی‌توانید انجام دهید، با خودتان صادق باشید.
تصدیق مشکلات و نقصان‌ها، نشان می‌دهد که شما هم یک انسان هستید و همچنین درهای گفتمان صادقانه را در سراسر شرکت باز می‌کنید. شما به مشاورانی نیاز دارید که مأموریت شرکت را به‌خوبی درک کرده‌اند و می‌توانند با انتقادات روشن و سازنده، به پیشرفت شما کمک کنند. شما باید با اعضای هیئت‌مدیره صمیمانه ارتباط برقرار کنید، نه اینکه فقط ماهی یک‌بار به آن‌ها گزارش بدهید.
از طرف دیگر، پذیرش محدودیت‌های انسانی به این معنی است که شما می‌توانید رشد کنید. حتی آشفتگی‌های شرکت نیز اگر به‌خوبی مدیریت شوند، به عاملی برای حرکت روبه‌جلوی کسب‌وکار تبدیل می‌شوند. ولی اگر فکر کنید که از قبل همه‌چیز را می‌دانید و به همه‌ی امور مسلط هستید، پایان کار خودتان را رقم می‌زنید. همان‌طور که سقراط می‌گوید: «تنها چیزی که می‌دانم این است که هیچ‌چیز نمی‌دانم.»
چه چیزی را باید پشت سر بگذارید؟
مسیر رشد یک خط مستقیم نیست.
هنگامی‌که مجبور می‌شوید به مشتریانی که بسیار بیشتر (مثلاً ۵۰۰ برابر) مشتریان چند ماه پیش شما هستند، خدمات ارائه کنید، دیگر نمی‌توانید به‌سادگی همه‌ی پروسه‌ها را هم‌زمان پیش ببرید. شاید قبلاً می‌توانستید هر روز با کارمندان بخش پشتیبانی صحبت کنید، اما حالا دیگر چنین برنامه‌ای غیرممکن است. مهم این است که در دوران رشد، خلاق باشید و با هدف‌گذاری سیستماتیک، به رابطه‌ی صحیح کارمندان و مشتریان رسیدگی کنید.
به‌عنوان‌مثال بن چستنت، بنیان‌گذار و مدیرعامل MailChimp (که حالا بیش از ۴۰۰ میلیون دلار در سال درآمد دارد) هنوز به‌طور منظم با مشتریان ملاقات می‌کند. او می‌داند که کارمندان نیز باید به همین ترتیب با مشتریان در ارتباط باشند، به همین دلیل این شرکت روی شناخت مشتریان خود به‌شدت سرمایه‌گذاری کرده است و همه‌ی داده‌ها را با کارمندان هم به اشتراک می‌گذارد.
به‌جای اینکه بگویید دوران یک فرایند یا یک مرحله به پایان رسیده، مراسم یادبودی برای پشت سر گذاشتن آن برگزار کنید و از کارمندان هم بخواهید به هر طریقی که دوست دارند، با گذشته‌ها وداع کنند. به‌این‌ترتیب با ساخت خاطره‌ای که همیشه در ذهنتان خواهد ماند، برای قدم نهادن به مرحله‌ی بعد آماده می‌شوید.
شما هنوز هم می‌توانید با مشتریان ارتباط برقرار کنید، ولی به این منظور باید روندهای قدیمی را کنار بگذارید و فرآیندها و پلتفرم‌های جدیدی بیابید که به‌روشنی از مأموریت شرکت پشتیبانی می‌کنند.
جف بزوس در هر جلسه‌ی کاری، یک صندلی خالی را به‌عنوان نماد مشتری قرار می‌دهد. شاید حضار برای نخستین بار احساس ناخوشایندی نسبت به این قضیه داشته باشند، اما بزوس موفق شده مأموریت شرکتش را برای همگان روشن کند. حتی امروز که آمازون بزرگ‌ترین غول تجاری دنیا محسوب می‌شود، بزوس با حفظ سختگیری و وسواس خود، رهبریت و کارمندانش را به رشدی پایدار رسانده است.
مرحله‌ی رشد بسیار بالا، به رهبرانی نیاز دارد که برای مواجهه با هر سختی و چالشی آماده‌اند. رهبران برتر کسب‌وکار نیز در همین دوران ساخته می‌شوند: با رسیدگی دائمی به تصمیمات، هدایت کارمندان و انگیزه بخشی به آن‌ها برای انجام وظایف سخت‌تر و همچنین مدیریت تنش بین ارزش‌ها، اصول و مقیاس‌پذیری.
